Что такое переменная часть заработной платы

Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Что такое переменная часть заработной платы». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.

Какое установить соотношение оклада и премии – следующий вопрос, который вам нужно решить.
За что компания платит оклад? За выполнение обязанностей? Да. Но не только. Обычно даже сами руководители забывают, что оклад компания платит сотруднику за выполнение нормы. Не важно, из чего складывается эта норма – из объема работ, качества выполненных работ, времени. Важно, что сотрудник должен оклад заработать. Это правило действует не для всех должностей, но 100% подходит к самым важным, которые непосредственно влияют на финансовые результаты бизнеса и которые следует держать в фокусе постоянного внимания.

Рекомендую начать с главного: планирования бюджета фонда оплаты труда. Чтобы определить размер и структуру ФОТ будут нужны следующие данные:

• Отчеты по результатам работы компании. Они могут содержать информацию о прибыли, объеме продаж, объему выпущенной продукции и т.д. – все, что вы измеряете и используете в оценке результатов
• Отчеты по ФОТ (оклады, премиальные, соц. выплаты). Для средних и больших компаний эти отчеты лучше всего представлять в разрезе структурных подразделений.

Сопоставляя данные в разные периоды времени, вы можете посчитать, сколько рублей платите сотруднику за единицу результата. А проанализировав эту цифру в течение нескольких лет и учтя инфляцию, сможете сделать вывод об эффективности размера ФОТ.

Ключевое правило экономики оплаты труда гласит: ФОТ должен расти медленнее, чем результаты компании. Если рост ФОТ опережает рост результатов бизнеса, то сотрудники выступают в роли иждивенцев. С другой стороны, если доходы сотрудников не увеличиваются, а бизнес при этом успешно зарабатывает, рано или поздно работодатель прослывет «скупым», а бренд компании потеряет свою привлекательность для кандидатов на вакансии.

Поэтому при принятии решения нужно выбрать золотую середину, которая позволяет выстраивать честные партнерские отношения между сотрудниками и компанией. Исключения могут составлять инвестиционные выплаты, когда вы платите больше с целью получить выгоду в перспективе. Такая ситуация характерна для работы над новым проектом, когда зарплаты платить надо, а отдачи пока нет.

Рекомендую как минимум раз в год обращать внимание на соотношение ФОТ/результат. Наряду с удовлетворенностью персонала, о которой сейчас так много говорят, это не менее важный показатель оценки эффективности системы оплаты труда.

Разобравшись с текущей системой оплаты, необходимо определить, какой она должна быть. Надо ответить на следующие вопросы:

• Каким должен быть размер ФОТ в вашей компании?
• Каково должно быть распределение ФОТ между структурными подразделениями?
• Каково должно быть распределение постоянной и переменной составляющей ФОТ?

На первый вопрос можно ответить, проанализировав соотношение ФОТ/результат за прошлые годы и плановое значение результата на следующий год. К примеру, если результат компании мы оцениваем по объему реализации (V), тогда учитывая историю показателя ФОТ/V, мы можем при плане в 40 млрд рублей (условно) получить размер ФОТ на следующий год.

Результаты можно представить в таблице.

Итак, вы проделали огромный труд: разработали бюджет ФОТ, который учитывает интересы бизнеса и работников; продумали, что сотрудник должен сделать, чтобы заработать премию; провели баланс между окладом и премией; разработали ключевые документ системы мотивации: «Положение о мотивации» и «Тарифные соглашения».

Следующим важным этапом является доведение новых правил до сотрудников. Это тот случай, когда вся ваша предыдущая работа может пойти в мусорную корзину, если этому этапу вы уделите недостаточно внимания или проведете его с ошибками.

Отмечу, что быстро и просто внедрять изменения в системе мотивации практически невозможно. За почти 20 лет работы я ни разу не участвовал в проекте мотивации который бы прошел мирно и гладко.

Люди не любят изменения. А изменения в системе мотивации они ненавидят. Это, конечно не относится к ситуациям, когда вы просто увеличиваете им зарплату. Мы говорим о случаях, когда вы основательно меняете систему расчета зарплаты.

Готовясь к объявлению новой системы мотивации, разделите персонал на 3 группы:

• Сторонники новой системы мотивации.
• Сотрудники, которые, скорее всего, займут нейтральную позицию.
• Вероятные противники изменений.

Самой большой ошибкой будет решение «переубедить» противников. Это практически бесполезная трата времени. Нужно понимать, что основная борьба идет за «нейтральных». Вашей задачей будет переманить как можно больше сомневающихся на свою сторону.

Делают это двумя способами:

• «В лоб», используя административные ресурсы.
• Мягко «инфицируя» персонал новыми идеями.

Силовые методы обладают неоспоримым преимуществом – скорость и простота. К примеру, издание приказа о том, что с указанного числа зарплата рассчитывается по-новому. Но компаний, где бы этот приказ воспринялся адекватно и с пониманием, или мало или их вовсе нет (я не встречал). Вместо того, чтобы улучшить результаты бизнеса, такая новоиспеченная система мотивации их ухудшит.

Поэтому предлагаю не торопиться и использовать стратегию медленного «инфицирования» работников новыми идеями и правилами мотивации. Найдите сторонников, соберите их вместе и обсудите, как вы будете постепенно переманивать на свою сторону нейтральных. С самими нейтральными сотрудниками лучше беседовать по-одному.

Чтобы обсуждения новой системы мотивации не были просто «сотрясанием воздуха», просчитайте доходы сотрудников за прошедшие 3-6 месяцев по новой схеме и сравните их с расчетами по старой схеме. Наверняка найдутся те, кто при новой системе выиграет. Они и будут первыми вашими союзниками при внедрение новой системы мотивации.

Для каких подразделений KPI лучше не устанавливать

Прежде всего, не имеет смысла введение индикаторов результативности на предприятии в начальной фазе его развития, когда не сформирована работающая система управления. В таких организациях успех зависит от усилий собственника-гендиректора, он же часто выполняет функции и главного финансиста, и кадровика.

Лучше не устанавливать показатели для подразделений, где она может тормозить работу других отделов. Классический пример: работа сотрудников IT-отдела любого предприятия. Одна из задач данных специалистов – решение проблем работников других подразделений с IT-оборудованием (компьютеры, принтеры). «Зависание» ПК, внезапная остановка в работе данной техники автоматически приводит к остановке в работе сотрудника, а иногда и всего отдела, поэтому быстрое решение возникшей проблемы необходимо.

Однако при введении системы KPI в IT-подразделении, его работники уже не идут «чинить» технику по первому звонку, а требуют написать заявку на выполнение соответствующей работы, завизировать ее у старшего специалиста по IT-отделу, после чего она встанет в очередь на выполнение и будет рассмотрена в определенном порядке.

Таким образом, если раньше IT-специалист решал данную проблему за 4 минуты, то теперь это может занять гораздо большее время. Введение KPI потребовало обязательной фиксации выполняемой работы, так как иначе невозможно будет оценить, было ли что-то выполнено и с каким результатом. И затруднения других служб и подразделений для работника IT-отдела не имеют значения, ведь его мотивация – выполнить поданные заявки.

Показатели для премирования

При указанной системе начисления вознаграждения за труд работнику гарантирована тарифная (окладная) часть денежного обеспечения в размере, пропорциональном времени, которое он отработал. Вторая часть заработной платы – премиальная – зависит от усилий и стараний самого сотрудника. Она не является непременной выплатой, поскольку напрямую зависит от требований к премированию, зафиксированных в соответствующих документах. Такими условиями могут быть:

• перевыполнение плана;
• достижение установленного количественного показателя;
• точное соблюдение или снижение требуемых сроков;
• отсутствие жалоб, нарушений, нареканий;
• соответствие выпущенной продукции определенным качественным критериям.

Выполнение данных условий может быть как личным, так и коллективным.

ВНИМАНИЕ! Соблюдение регламентированных условий должно обеспечиваться в течение заранее оговоренного периода, по истечении которого подводятся итоги и выплачивается вознаграждение. Обычно это месяц, но ничто не мешает работодателю установить любой удобный временной промежуток.

Тем не менее, наступление задокументированных условий является обязательным основанием для начисления заявленной премии, поскольку она составляет часть зарплатного обеспечения. Если работодатель незаконно откажется выплатить причитающуюся премиальную часть, сотрудник вправе пожаловаться и требовать выплаты законного вознаграждения за свой труд.

В системе сгенерировано множество отчетов, которыми пользуются разные службы: управление персоналом, плановый отдел, отдел труда и заработной платы и др.

В отчётах представлена общая информация по выполнению показателей в каждом месяце, или более конкретная – по каждому сотруднику. Сводный отчет по каждому показателю можно получить в разрезе подразделения, должности, и т.д., либо в целом по компании.

Так, анализировать затраты премирования по КПЭ как отдельного филиала, так и в разрезе холдинга можно с помощью отчета «Переменная часть в разрезе КПЭ» Для учета заложенного резерва используется отчет «Резерв по показателям», который формируется в разрезе показателей по сотрудникам организации. Для анализа изменения выполнения КПЭ в разрезе периода удобнее использовать отчет «Учет работы сотрудников по показателям». Более подробные выкладки можно получить в отчете «Расчет процента переменной части по сотрудникам». Отчет используется для анализа полученного процента по переменной части сотрудника в разрезе КПЭ.

Что включает в себя функционал переменной части зарплаты

Переменная часть зарплаты называется так именно потому, что ее размер можно варьировать с целью достижения определенных производственных целей. На что может повлиять переменная часть зарплаты:

• Производительность труда и наличие новых клиентов у фирмы. Менеджер по продажам будет работать более рьяно, если получит надбавку к зарплате с каждого нового клиента.
• Привлекательность компании на рынке в качестве работодателя. Оплата проезда, мобильной связи и т. д. является существенным преимуществом при выборе места работы при прочих равных условиях.
• Репутация компании, которая заботится о своих работниках, обеспечивая их дополнительными видами медицинского страхования, возрастет.
• Переменную часть зарплаты можно учитывать в налоговых расходах предприятия (некоторые в пределах определенных норм и при соблюдении определенных условий), что также выгодно для фирмы.
• Если у фирмы дела пошли хуже, то в режиме экономии эту часть зарплаты можно легко уменьшить или сократить, не выходя за рамки трудового законодательства.

Состав заработной платы

Выбор способа снижения заработной платы зависит от ее состава. Так, чтобы понять, кому и как снижать заработную плату, необходимо сначала уяснить, из чего она состоит. Для этого обратимся к нормам ТК РФ.

В соответствии со ст. 129 ТК РФ заработная плата состоит из следующих частей:

• вознаграждения за труд в зависимости от сложности и квалификации работника;
• компенсационных выплат в форме доплат и надбавок (за работу в районах Крайнего Севера, иных особых климатических условиях, на территориях, подвергшихся радиоактивному загрязнению, и т.д.);
• стимулирующих выплат (доплат и надбавок стимулирующего характера, премий и прочих поощрительных выплат).

Скажем несколько слов и о системах оплаты труда. В ст. 129 ТК РФ дается понятие тарифной ставки, оклада и базового оклада, которые являются фиксированными частями заработной платы.

Модель взаимосвязей показателей стратегического развития организации (на основе BSC)

 -------------------------------¬
 ¦ Финансовая составляющая ¦
 ¦ ¦
 ¦ Каких финансовых показателей ¦
 ¦ должна достичь компания для ¦
 -----------¦ удовлетворения интересов ¦/L----------¬
 ¦ --------¬/¦ собственников? ¦---------¬ ¦
 ¦ ¦ ¦ - Цели ¦ ¦ ¦
 ¦ ¦ ¦ - Показатели ¦ ¦ ¦
 ¦ ¦ ¦ - Задачи ¦ ¦ ¦
 - L ¦ - Инициативы ¦ - L
 / L------------------------------- /
----------------------------¬ /¦ ------------------------------¬
¦ Клиентская составляющая ¦ ¦ ¦ Составляющая внутренних ¦
¦ ¦ ¦ ¦ бизнес-процессов ¦
¦ Какие потребности клиентов¦ ¦ ¦ ¦
¦ и каким образом должна ¦ ¦ ¦ Какие бизнес-процессы должны¦
¦ удовлетворять компания, ¦ ------+-----¬ ¦ быть реформированы, чтобы ¦
¦ чтобы достичь финансовых ¦ ¦ Видение и ¦ ¦ удовлетворить клиентов и ¦
¦ целей, удовлетворяющих ¦¦ достичь финансовых целей, ¦
¦ собственников? ¦ ¦ ¦ ¦ удовлетворяющих ¦
¦ - Цели ¦ L-----T------ ¦ собственников? ¦
¦ - Показатели ¦ ¦ ¦ - Цели ¦
¦ - Задачи ¦ ¦ ¦ - Показатели ¦
¦ - Инициативы ¦ ¦ ¦ - Задачи ¦
¦ ¦ ¦ ¦ - Инициативы ¦
L---------------------------- ¦/ L------------------------------
 / -------------------------------¬ / 
 ¬ - ¦ Составляющая обучения и роста¦ ¬ -
 ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
 ¦ ¦ ¦ Каким образом должны ¦ ¦ ¦
 ¦ ¦ ¦ изменяться характеристики ¦ ¦ ¦
 ¦ ¦ ¦ персонала, чтобы компания ¦ ¦ ¦
 ¦ ¦ ¦ могла добиться стратегических¦ ¦ ¦
 ¦ L--------¦ целей? ¦/L--------- ¦
 L---------¬/¦ - Цели ¦------------
 ¦ - Показатели ¦
 ¦ - Задачи ¦
 ¦ - Инициативы ¦
 L-------------------------------

Схема построена на основании схемы Р. Каплана и Д. Нортона [2, с. 13].

Рис. 2

Применение в управленческой практике метода BSC имеет несомненные преимущества, но на российских предприятиях не всегда удается соблюсти чистоту его использования ввиду отсутствия собственно системы управления стратегическим развитием организации. Система сбалансированных показателей изначально строится на четко сформулированных видении и стратегии организации, которые основываются на анализе внешнего окружения и внутренних переменных компании. Метод BSC является инструментом транслирования стратегических целей по уровням организационной иерархии и реализации стратегии, на что неоднократно указывали его авторы.

В отсутствие четких стратегических ориентиров для определения целей реформирования системы оплаты и стимулирования труда персонала организации можно использовать и иные подходы, например теорию ограничений Голдратта, включающую такие инструменты, как дерево текущей реальности, диаграмма разрешения конфликтов, дерево будущей реальности, дерево перехода и план преобразований. Выявление нежелательных явлений и причинно-следственных связей между различными параметрами системы также может помочь в формировании целевых ориентиров системы оплаты и стимулирования труда персонала организации.

Кроме названных методов могут использоваться и иные способы определения целей системы.

Постоянная и переменная часть зарплаты: оптимальное соотношение

При разработке системы оплаты и стимулирования труда персонала организации принципиальное значение имеет соотношение между постоянной и переменной частями заработной платы. При построении эффективной системы стимулирования работников предприятия должно быть достигнуто оптимальное соотношение между постоянной частью оплаты труда (оплата по тарифным ставкам, должностным окладам) и переменной частью (стимулирующие выплаты, поощрения и премии). Существует мнение, что в случае если труд работника можно достаточно жестко регламентировать в должностной инструкции, а предприятие в большей степени заинтересовано именно в выполнении своих требований, то постоянная часть должна значительно превышать размер переменной части (например, постоянная 70% и выше от общего размера дохода работника). Однако из каждого правила есть исключение. Например, оплата труда продающих подразделений предприятия может строиться прямо противоположным образом: либо переменная часть заработной платы будет превалировать над постоянной, либо постоянная часть будет отсутствовать при бестарифных системах оплаты труда. В этом случае при определении размера оплаты труда (процента с продаж) следует ориентироваться на сложившийся или установленный уровень рентабельности деятельности организации. При увеличении объема продаж удельные расходы в расчете на единицу номенклатуры товара будут уменьшаться и, соответственно, будут возникать средства, которые могут быть использованы для стимулирования работников в определенной пропорции.

Для определения переменной части заработной платы следует четко установить показатели, от которых будет зависеть уровень выплат конкретному работнику. Оптимальным следует признать вариант, при котором размер дополнительных стимулирующих выплат определяется в зависимости от целевых стратегических ориентиров, транслированных на уровень индивида или группы, к которой он относится, и выраженных в виде показателей. В настоящее время наиболее часто для определения таких показателей применяют понятие «ключевые показатели эффективности (KPI)». На предприятии, использующем для установления целей и реализации стратегии систему сбалансированных показателей, ключевые показатели эффективности связывают с четырьмя блоками стратегической карты и BSC. При этом специфика труда, функциональные обязанности и профессиональная группа конкретного работника формируют структуру показателей. Так, например, для финансового директора компании доля показателей финансового блока будет превалировать над показателями трех других блоков (до 70 — 80%). При разработке ключевых показателей эффективности, формирующих переменную часть заработной платы конкретного работника, необходимо определить вес или долю каждого показателя. Сложность реализации данного подхода на практике заключается в большом объеме подготовительной работы. Так, установление для директора по персоналу компании одним из показателей эффективности такого показателя, как эффективность обучения, требует разработки методики оценки данного вида эффективности. В противном случае мотивационная роль такого показателя будет сведена к минимуму.

Соотношение постоянной и переменной частей оплаты труда

Вознаграждение работников повышается под воздействием ряда экономических, социальных и политических процессов. Рост цен (инфляция) и повышение производительности труда являются в современной экономике наиболее устойчивыми факторами, вызывающими увеличение средней заработной платы. Для того чтобы быть привлекательным работодателем, каждая организация должна в определенной мере компенсировать своим сотрудникам повышение цен на потребительские товары и разделять с ними достижения в области повышения производительности труда.

Увеличение заработной платы может опережать или отставать от инфляции, однако для того, чтобы сохранить конкурентоспособность на рынке труда, организация должна обеспечить паритет между ростом цен в экономике и увеличением номинальной заработной платы в среднесрочной перспективе, т. е. сохранить, по крайней мере, покупательную способность заработной платы своих сотрудников.

Как составить инструкцию?

Надо сказать, что ФОТ может быть, как дневной, так и месячный, квартальный, годовой (подробнее про то, как рассчитывается годовой ФОТ и ФЗП, читайте тут). При его расчете нужно обрабатывать все существующие в организации виды поощрений, надбавок, компенсаций, ставок, должностных окладов, тарифов.

Упрощенная схема расчета: нужно суммировать заработную плату всех работников, имеющих оклад, и умножить сумму на количество месяцев периода времени, на который делаются расчеты, например, на год, т. е. умножаем на 12.

ФОТ можно рассчитывать на любой период, хоть на день.

Если в организации есть работники с почасовой оплатой, то определяем количество рабочих часов. Затем суммируем часовые ставки работников и умножаем на общее количество рабочих часов.

Для работников со сдельной оплатой — расценки умножают на объем плановых работ. На конечном этапе все суммируется, и плюсуются действующие в организации надбавки, компенсации и социальные выплаты.

Подобнее о ФЗП и ФОТ читайте тут.

1. Каплан Р., Нортон Д. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты.- М.: Олимп-Бизнес, 2005.- 512 с.

2. Шанк Д.К., Говиндараджан В. Стратегическое управление затратами: Пер. с англ. — СПб.: ЗАО «Бизнес Микро», 1999. — 288 с.

3. Мицкевич А.А. Сбалансированная система мотивации. — М.: Экономические стратегии, 2005, №8.

4. Мицкевич А.А. Сбалансированные системы мотивации. — Киев: Бизнес-команда, 2008, №3–4.

5. Мицкевич А.А. Сбалансированная система мотивации. Часть 1: постановка задачи. — М., «Экономика и жизнь» Приложение «Корпоративные стратегии», 2011, сентябрь, №09(67). — 0,5 п.л.

6. Мицкевич А.А., Грошев Д.С. Сбалансированная система мотивации. Часть 2: целевая и мотивационная сбалансированность вознаграждения. — М., «Экономика и жизнь» Приложение «Корпоративные стратегии», 2011, октябрь, №11(69).

7. Мицкевич А.А., Грошев Д.С. Финансовые балансы в сбалансированной системе мотивации. — М., «Экономика и жизнь» Приложение «Корпоративные стратегии», 2011, декабрь, №12(70).

8. Мицкевич А.А., Грошев Д.С. Структурные балансы в сбалансированной системе мотивации. Часть 1: аппарат структурных балансов. — М., «Экономика и жизнь» Приложение «Корпоративные стратегии», 2012, январь, №01(71).

Постоянная и переменная часть зарплаты: оптимальное соотношение

При разработке системы оплаты и стимулирования труда персонала организации принципиальное значение имеет соотношение между постоянной и переменной частями заработной платы. При построении эффективной системы стимулирования работников предприятия должно быть достигнуто оптимальное соотношение между постоянной частью оплаты труда (оплата по тарифным ставкам, должностным окладам) и переменной частью (стимулирующие выплаты, поощрения и премии). Существует мнение, что в случае если труд работника можно достаточно жестко регламентировать в должностной инструкции, а предприятие в большей степени заинтересовано именно в выполнении своих требований, то постоянная часть должна значительно превышать размер переменной части (например, постоянная 70% и выше от общего размера дохода работника). Однако из каждого правила есть исключение. Например, оплата труда продающих подразделений предприятия может строиться прямо противоположным образом: либо переменная часть заработной платы будет превалировать над постоянной, либо постоянная часть будет отсутствовать при бестарифных системах оплаты труда. В этом случае при определении размера оплаты труда (процента с продаж) следует ориентироваться на сложившийся или установленный уровень рентабельности деятельности организации. При увеличении объема продаж удельные расходы в расчете на единицу номенклатуры товара будут уменьшаться и, соответственно, будут возникать средства, которые могут быть использованы для стимулирования работников в определенной пропорции.

Типовой набор показателей оценки должностей

Критерий	Показатели
1. Необходимый уровень квалификации (уровень знаний и навыков).	Общее образование Дополнительное профессиональное обучение Опыт работы
2. Коммуникация (общение с людьми).	Коммуникация с клиентами Коммуникация с партнёрами Коммуникация внутри организации
3. Сложность процесса работы.	Физические нагрузки Психологические нагрузки Интенсивность работы Наличие командировок
4. Степень ответственности (риски).	Коммерческая (предпринимательская) ответственность Финансовая ответственность Материальная ответственность Ответственность за безопасность Ответственность за качество Личный риск
5. Самостоятельность в принятии решений.	Уровень в административной иерархии Функциональная подчинённость
6. Управление людьми.	Количество сотрудников, находящихся в административном подчинении Сложность структуры подразделения Количество сотрудников, находящихся в проектном подчинении

Для анализа каждой из должностей в организации разрабатывается справочник или классификатор, содержащий описание каждого критерия и показателя, а также информацию о том, что предполагает каждый из уровней важности.

В результате классификации каждая должность оценивается определенным количеством баллов, т. е. производится ранжирование всех должностей в организации.

Являясь более детальным и объективным методом классификации должностей, чем простое ранжирование или создание системы разрядов, система баллов требует значительно больших затрат времени и специальной квалификации для ее использования. Как правило, организации используют внешних консультантов, специализирующихся в области оплаты труда. Многие мелкие и даже средние компании не в состоянии нести связанные с этим расходы и вынуждены ограничиваться менее сложными методами классификации рабочих мест.

Переменная часть зарплаты

Сначала считается постоянная — окладная часть (схема 1).

Схема 1. Расчет зарплаты

Для начисления переменной части зарплаты вводится информация, которая «отвечает» за удельные веса по показателям. Для этого разработан справочник, где расписаны удельные веса каждого ключевого показателя в разрезе должностей Компании. Например, у сотрудника отдела кадров, занимающего должность «ведущий специалист», имеется три ключевых показателя. Два из них имеют вес по 40%, а один – 20% в общей сумме переменной части зарплаты.

Фактические ключевые показатели эффективности формируются вне основной программы и автоматически загружаются из структурированных файлов формата Excel.

Расчет переменной части зарплаты ведётся с учетом так называемых «отсекающих» показателей, которые вводятся в программу ежемесячно. Это такие показатели, как нарушение трудовой дисциплины или невыполнение нормативных актов предприятия, или несданная в срок производственная отчетность и т.д.

При наличии отсекающих показателей переменная часть вообще не начисляется, как бы ни были выполнены ключевые показатели. И при этом сумма, не начисленная сотруднику в данном периоде, не выплачивается ему и в последующем.

Переменная часть зарплаты сотрудника рассчитывается исходя из:

• постоянной части зарплаты сотрудника;
• процента суммарного дохода сотрудника;
• выполнения КПЭ;
• удельных весов КПЭ;
• отсекающих показателей;
• процентов по изменению переменной части;
• коэффициента трудового участия.

Переменная часть заработной платы может изменяться в зависимости от её планового размера для определенных видов работ, закрепленных в положении об оплате труда. Для изменения переменной части зарплаты вводятся приказы. То есть, в положении об оплате труда на предприятии указано, что за выполнение некоторых видов работ, процент переменной части может быть увеличен. Увеличение может быть произведено как для отдельного сотрудника, так и в целом по подразделению.

Похожие записи:

• Какие гарантии дает расписка для возврата долга ?!
• Можно ли продать или подарить участок без межевания?
• Как правильно подать на развод в 2022 году?